Z JAROSŁAWEM KOZERĄ, dyrektorem Szpitala Uniwersyteckiego im. Jurasza, rozmawia Grażyna Ostropolska.
<!** Image 2 alt="Image 152511" sub="- Mam w planach powołanie oddziału z jednodniowym pobytem pacjenta po drobnym zabiegu. Chcę, by na innych zasadach działało szpitalne ratownictwo - mówi Jarosław Kozera, dyrektor Szpitala Uniwersyteckiego Fot. Tymon Markowski">Jak to się stało, że osoby związane ze spółką „Magellan”, skupującą szpitalne długi, są konsultantami w spółce Centrum Konsultingowe CM UMK? To Pan ich dobierał?
Oczywiście. Znałem ich karierę zawodową i dokonania. Dobierałem ludzi z doświadczeniem, dobrze znanych w środowisku medycznym.
Celem uniwersyteckiej spółki była przecież restrukturyzacja zadłużonych szpitali: Jurasza i Biziela. Czy dopuszczanie ludzi związanych z „Megellanem” do finansowych tajemnic szpitali nie mija się z etyką i rozsądkiem? Działający pod szyldem UMK konsultanci: Michał Kornatowski, Andrzej Musiałowicz i Marek Wójtowicz byli lub nadal są w zarządach bądź radzie nadzorczej „Magellana”. Spółki, która kusi swoich klientów „unikalną wiedzą na temat sytuacji finansowej szpitali”.
Te osoby nie brały udziału w programie restrukturyzacji uniwersyteckich szpitali. W Centrum narodził się też pomysł przygotowania oferty dla innych podmiotów, zainteresowanych przyszłą współpracą ze spółką. Nazwiska konsultantów miały uatrakcyjnić tę ofertę i przyciągnąć klientów. Chodziło, m.in., o to, żeby za prace doradcze Centrum nie obciążać szpitali.
Był przecież pomysł, żeby szpitale płaciły uniwersyteckiej spółce swoisty haracz: 28 tys. zł miesięcznie za doradztwo i projekty? Upadł, bo zaprotestowali dyrektorzy lecznic.
Nie chodziło o haracz, tylko o zapłatę za konkretną pracę na rzecz szpitali. Od jej zakresu zależeć miała cena.
<!** reklama>Wróćmy do konsultantów. Skoro nie doradzali w sprawie restrukturyzacji szpitali, to jaki projekt zrealizowali pod szyldem Centrum Konsultingowego CM UMK? I co z tego miała spółka?
Nie było zainteresowania innych instytucji naszą ofertą, a tym samym pracy dla konsultantów i przychodu dla spółki.
A jak się ma Konsorcjum: Zarządzanie Strategiczne Szpitalami, które stworzyła pańska firma doradcza JSK z Centrum Badań i Informacji Szpitalnych „CeBils” Michała Kornatowskiego oraz Biurem Zarządzania i Doradztwa „Prudens” Andrzeja Musiałowicza?
Konsorcjum już nie istnieje. Ostatni wspólny projekt robiliśmy w 2005 roku.
A „ JSK Doradztwo Zarządzanie Usługi Jarosław Kozera” wykreślono z rejestru?
JSK nadal działa i mam na to zgodę rektora UMK.
Takie plany Centrum Konsultingowego CM UMK, jak utworzenie Uniwersyteckiego Holdingu Zdrowia CM UMK czy wdrożenie w obu szpitalach projektu restrukturyzacji, też nie wypaliły. Po co uniwersytetowi taki nieudaczny twór? I po co go powoływano?
Centrum miało nadzorować wdrażanie programu restrukturyzacji obu lecznic. Nikt nie jest wizjonerem i nie mógł przewidzieć, że kierownictwo „Biziela” nagle się z tego programu wycofa.
Szefa Biziela zmieniono, pan został dyrektorem Jurasza? Będzie się teraz wdrażać na siłę projekty przygotowane w Centrum ?
Jesteśmy w innej rzeczywistości niż rok temu. Projekt restrukturyzacji obu lecznic będzie weryfikowany. Podobnie, jak plany finansowe szpitali, które senat UMK odrzucił.
Będzie Pan jednocześnie prezesem spółki i dyrektorem szpitala? A może UMK zlikwiduje spółkę?
Zastanawiamy się, co zrobić ze spółką po takim jej wrogim przyjęciu i po tym, co wasza gazeta „odkryła”. Jest propozycja, żeby spółka zajęła się wprowadzeniem informatyki do uniwersyteckich szpitali. Rektor nie ma rzetelnych informacji, a te które dostaje z różnych źródeł, łatwo zmanipulować. Zwykle na koniec roku rektor dowiadywał się, że w szpitalu jest źle. Teraz zrobimy tak, żeby mógł on zaakceptować lub odrzucić plan finansowy. Publiczny szpital nie może upaść, ale jego likwidacja wiąże się z odpowiedzialnością uniwersytetu. O dalszych losach spółki zdecyduje senat.
Dlaczego to właśnie Panu powierzono zorganizowanie Centrum i funkcję prezesa?
Jestem w pewnych kręgach znany z wprowadzania nowych rzeczy na rynek, m.in., nowych produktów medycznych i to nie tylko w publicznej sferze.
No, właśnie. Po odejściu z funkcji dyrektora „Biziela” (w 2004 roku) kierował Pan spółką, która powstała na bazie pracowni endoterapii szpitala przy Brzeskiej w Łodzi i przekształciła w NZOZ Olympus Endoterapia. W „Bizielu” mają Panu za złe, że kiedy prowadził Pan ten prywatny biznes, chciał im „wyjąć” patomorfologię, proponując zastąpienie szpitalnych badań produktem Olimpusa?
To było związane z przygotowaniem oferty, a nie „wyjmowaniem” ze szpitala patomorfologii. Bezpieczniejszego produktu nikt nie mógł wtedy szpitalowi zaoferować. Ja stworzyłem Centralne Laboratorium Histopatologiczne w Łodzi, w którym badanie preparatu trwało dwa dni, a nie dwa tygodnie, jak to się działo w szpitalu. Przyszedłem do dyrektora Motuka z atrakcyjną ofertą współpracy, ale jej nie przyjął.
W „Bizielu” pokutuje opinia, że dla szpitala był to kiepski interes. Chciał Pan „wyciągnąć” intratny kąsek, który Pańskiej firmie dałby zysk, ale szpital by na tym stracił?
Powiem tak. Za moich czasów 24 szpitale współpracowały z laboratorium Olympusa, a ówczesne preparaty z „Biziela” nie spełniały standardów jakościowych. Myślę, że moja oferta nie podobała się na medycznym rynku, który już jest poukładany. Przeszkodziłem też tym, dla których było wygodne, że badane w szpitalu próbki nie są objęte ewidencją i nie wiadomo, skąd pochodzą: z sal operacyjnych czy z prywatnych gabinetów.
Jest Pan teraz dyrektorem „Jurasza”. Wróci Pan do idei, by patomorfologia przeszła do zewnętrznej firmy, na przykład Olympusa?
To już inna rzeczywistość i badania histopatologiczne pozostaną w uniwersyteckich lecznicach.
Odszedł Pan z „Biziela” nie kryjąc, że ma inne propozycje i wybiera pracę na prywatne konto. Nigdzie nie zagrzał Pan miejsca. Wprowadzał Pan na rynek mobilne rezonanse magnetyczne firmy Alianz Medical, organizował sieć sprzedaży okien w firmie DGG Dystrybucja? Co Pana tak gna?
Robiłem kiedyś taki projekt, dotyczący psychiatrii środowiskowej. Tworzyliśmy w gminnych przychodniach, gdzie psychiatra dociera raz na tydzień, ośrodki terapii. Szkoliliśmy pracowników, ale projekt padł, bo kasy chorych odmówiły jego finansowania. Wtedy się wkurzyłem i zająłem się tworzeniem sieci sprzedaży okien w DGG Dystrybucja. To było ciekawe doświadczenie.
Mówią o Panu „tu skacze, tam skacze”. Nie wszystkim się to podoba...
Odpowiem tak: często podejmowałem się nowych projektów, ale prowadziłem je do końca. Nie jestem osobą, która przywiązuje się do fotela i robi z niego twierdzę. Tak było w „Bizielu”. Obiecałem marszałkowi, że doprowadzę restrukturyzację do pewnego etapu i wywiązałem się z tego zadania. Opowieści, że zadłużyłem szpital, są kłamliwe. Wynegocjowałem wtedy z funduszem dodatkowe pieniądze. Wtedy bycie dyrektorem wcale nie było atrakcyjne finansowo. Mając propozycję nowych kontraktów, postanowiłem rozwinąć własną firmę.
Założył Pan z Jerzym Krupą, który w ramach Centrum Konsultigowego CM UMK liczył koszty leczenia pacjentów w obu uniwersyteckich szpitalach, spółkę konsultingową K&K Med Consulting. Macie zlecenia?
Tej spółki już nie ma.
A Pan zatoczył koło i... wrócił na dyrektorski fotel. Jak Pan uzdrowi zadłużony na 140 milionów złotych szpital im. Jurasza?
Mam w planach powołanie oddziału z jednodniowym pobytem pacjenta po drobnym zabiegu. Chcę, by na innych zasadach działało szpitalne ratownictwo. Tu będzie postawiona diagnoza, a zatrudnieni na oddziale ratunkowym specjaliści udzielą pomocy tym, którzy jej potrzebują. Tylko najciężej chorzy pacjenci trafią na szpitalne oddziały. A to oznacza oszczędności.
